Подбор и организация работы команды проекта. Создание, эффективность и характеристики команды

Содержание:

Трудности при организации проектной команды

Статья будет интересна руководителям и специалистам, которые занимаются реализацией проектов и занимаются подбором и организацией команды проекта. В статье дается обзор основных шагов и принципов, которые, по собственному опыту, приводят к организации эффективной команды для работы на проектах. Рассмотрены практические приемы подбора команды проекта, которые использовались на практике.

В данной статье поделюсь личным опытом в подборе команд проекта и теми выводами, которые могу на сегодня сделать.

Каждый из нас хотел бы иметь «в рукаве» колоду специалистов и, при необходимости, ловко доставать их, а после выполнения задачи также безболезненно возвращать обратно. Идеальная картина, которая, к сожалению, невозможна. Основные трудности, с которыми приходится сталкиваться при организации проектной команды:

Нет в нужный момент в достаточном количестве свободных специалистов с необходимыми компетенциями. Как в любом деле, хорошие специалисты нарасхват и редко сидят без работы;
Специалист, заходя на проект, хотел бы работать с полной загрузкой, а проект часто предполагает не только частичную, но и «рваную» по времени загрузку;
Вход/выход специалиста требует дополнительных затрат проектного времени на ознакомление с окружением проекта;
Специалистам требуется время на адаптацию в команде, специалисты, которые постоянно работают в одной команде гораздо быстрее адаптируются и включаются в новый проект;
Специалисты с неполной загрузкой могут быть заняты на параллельных проектах, и задача баланса интересов не является простой.

Так как идеальных условий ждать не приходится, необходимо работать в условиях реальных, играть теми картами, которые на руках. Перед руководителем встает задача организации эффективной команды, которая сможет справиться с поставленными задачами и, что немаловажно, с теми стрессами, внезапными препятствиями, которые всегда появляются в проектах.

Параметры при подборе команды проекта

Проектную команду я бы характеризовал по трем параметрам:

Под профессиональной характеристикой сотрудника я понимаю тот набор компетенций, которым обладает каждый участник, а также, целостность и достаточность компетенций с точки зрения охвата задач проекта. Всем известно, что проект, это не набор задач, которые можно раздать специалистам и после их завершения, проект становится успешно выполненным. Проект будет успешным только в том случае, если общий набор компетенций в команде позволит решить всю совокупность связанных между собой задач и вызовов. Как бы хорошо ни складывалась команда, рано или поздно наступит ситуация, когда одни сотрудники будут выходить из команды, а другие подключаться к работе. Из опыта, хорошей практикой при оценке профессиональных компетенций, является привлечение ведущих экспертов команды к подбору новых коллег. Например, претендент-разработчик может предоставить образец своей работы в виде какой-нибудь обработки, сложного запроса, претендент-аналитик может предоставить образец ЧТЗ, который он разрабатывал. Ведущие специалисты оценивают качество предоставленных материалов и рекомендуют принять или отклонить данного специалиста.

Личностные характеристики сотрудников в команде проекта должны, в первую очередь, обеспечивать положительный микроклимат в команде. Никто не застрахован от ошибок, особенно, в начальной стадии проекта, когда уровень хаоса еще достаточно велик, если участники команды ранее не работали вместе, им понадобится определенное время, чтобы привыкнуть друг к другу, к особенностям характеров, темпераментов, ритмов работы и отдыха. Участники команды должны понимать, что в проекте успех может быть только командный, и иногда необходимо личные амбиции пригасить, чтобы они не шли вразрез с интересами команды. С другой стороны, каждый профессионал хочет получить максимальную свободу действий для реализации своего потенциала. Задача выстраивания микроклимата внутри команды целиком лежит на руководителе проекта. Его задача состоит в том, чтобы еще на этапе подбора команды понять мотивы всех участников, корректно распределить задачи и организовать сбалансированные мини-группы внутри команды, которые позволят минимизировать межличностные конфликты и позволят каждому участнику максимально раскрыть свой потенциал. При отборе по данному параметру для организации работы команды проекта, в первую очередь оценивается личный опыт работы со специалистом на прошлых проектах, а также отзывы других участников команды.

В Личностных характеристиках я отдельно выделяю Коммуникативные навыки и способности, которые определяют скорость, с которой будет налажено не просто положительное, но и эффективное общение внутри команды и со специалистами смежных команд, в том числе, со специалистами Заказчика. Команда звезд–одиночек, даже очень приятных в неформальном общении, скорее всего покажет худшие характеристики, чем команда специалистов, которые могут эффективно взаимодействовать и решать задачи сообща. В том случае, если проект предполагает взаимодействие между несколькими командами разработки, ведущие специалисты команды должны с первых дней договориться и наладить эффективные и регулярные коммуникации. Разрывы коммуникаций, задержки в обмене информацией обязательно приведут к задержкам в реализации кросс-командных задач, а в худшем случае могут послужить причиной ошибок в архитектуре блоков системы, которые разрабатываются разными командами.

Дополнительная информация

Матрица полномочий

Хорошо, когда есть возможность сразу привлечь на проект сработанную команду или двух-трех ключевых специалистов, ядро команды, вокруг которых в дальнейшем будет выстраиваться структура команды проекта. В любом случае, а особенно, когда нет готовой команды, необходимо провести анализ достаточности умений и компетенций в команде для решения всего объема задач. В качестве рабочего инструмента можно использовать «Матрицу компетенций». Матрица компетенций это шахматка, в столбцах в которой будут указаны необходимые компетенции, а в строках участники проекта и их роли. Для каждой компетенции в команде указывается планируемая загрузка специалистов. Пример матрицы полномочий приведен ниже в таблице:

Легенда матрицы полномочий:

0 – нет компетенций

1 – нет компетенций, готов научиться

2 – могу делать под контролем эксперта

3 – могу делать самостоятельно

4 – могу делать и могу научить

Данная матрица полномочий позволяет систематизировать требования к участникам команды, проанализировать текущий потенциал, слабые и сильные стороны. Анализ матрицы компетенций позволит сгруппировать сотрудников таким образом, чтобы эксперты могли в процессе работы выполнять роль кураторов для сотрудников, которые хотят и могут освоить новые компетенции. Использование матрицы полномочий позволяет объединить роли в проекте, таким образом обеспечить полноценную загрузку специалистов. Помимо задач, которые специалист может выполнять самостоятельно, можно предложить задачи, решаемые при поддержке куратора. Таким образом загрузка специалистов становится более равномерной, сотрудники повышают свой профессиональный уровень, уменьшаются издержки, связанные с входом/выходом специалистов.

Не является редкой ситуация, когда при организации проектной команды все-таки приходиться привлекать специалистов на частичную загрузку. При этом желательно избегать привлечение специалистов на загрузку порядка 50%, особенно, если они участвуют в других проектах у другого руководителя проекта. Один руководитель проекта может балансировать загрузку специалистов между своими проектами, но, если специалист занят 50/50 у разных руководителей проектов, вероятнее всего, он будет выдавать результат только 20/20, «съедая» сроки и бюджет. Для редких компетенций в команде, требующих только частичной загрузки в относительно короткий период времени (например, настройка интеграции), могут быть временно привлечены внешние эксперты.

Факторы эффективности команды проекта

Для повышения эффективности команды проекта максимальное количество специалистов в одной команде желательно ограничить в 8-9 участников. Если требуется большее количество специалистов, хорошим решением будет разбить их на две и более рабочих группы. Руководитель проекта при этом сам определяет принципы разделения:

Кроссфункциональные команды, когда каждая команда выполняет полный цикл задач, начиная с разработки методологии и заканчивая тестированием и сдачей разработанных задач;
Монофункциональные команды, когда каждая команда выполняет определенные функции внутри проекта: функциональные и бизнес-аналитики, разработчики, тестировщики, консультанты.

Основные шаги, которые необходимо пройти, собирая команду на проект:

1. Подготовить матрицу компетенций;

2. Выделить ключевые роли (например, архитекторы, ведущие специалисты), на эти роли желательно подобрать специалистов в первую очередь;

3. Прописать в матрицу доступных специалистов и оценить их загрузку;

4. Проанализировать недостающие компетенции в команде и оценить возможность их заполнения специалистами, загрузка которых недостаточна;

5. Сформировать требования к участникам команды, исходя из необходимых компетенций.

Каждый проект постепенно обрастает документами, но в начале проекта желательно, хотя бы внутри команды, договорится о порядке работы, подготовить регламент разработки, документирования. Все новые специалисты должны перед началом работы ознакомиться с принятыми правилами работы на данном проекте. Руководитель проекта контролирует успешность погружения специалистов в проект и их способность самостоятельно решать предназначенные для них задачи. Необходимо своевременно отслеживать и купировать возможные конфликты внутри команды, оценивать загрузку специалистов и их способность самостоятельно выполнять задачи. Обычно, на адаптацию в команде, в зависимости от сложности задач и квалификации, может уйти от одной до четырех недель. Замена специалиста в связи с невозможностью выполнять порученные задачи, является, скорее, исключением, которое показывает, что на этапах подбора команды и адаптации были допущены грубые ошибки.

Полная эффективность команды проекта набирается постепенно, этот процесс может занять несколько недель, в течение которых подбираются специалисты, команда выстраивает внутренние и внешние коммуникации, принимает оговоренные правила работы. В конце периода разгона команда понимает свои способности, роль каждого участника и может самостоятельно оценивать скорость реализации различных задач проекта. С этого момента точность планирования сроков и трудоемкости задач выходит на максимум, команда может самостоятельно решать основной объем вопросов, возникающих на проекте.

Задача руководителя проекта поддерживать максимально долго высокую эффективность работы команды, в том числе, за счет удержания ядра команды при переходе с одного проекта на другой.